在继续推进数字化计划的同时削减IT成本不适合胆小怕事的人。许多CIO让工作人员向长期远程工作转型之后，当前的任务是在不稳定的经济形势下削减预算。

   Kristin Myers最近被任命为西奈山卫生系统（Mount Sinai Health System）的执行副总裁、CIO兼信息技术主任，她承认：“两者很难兼顾。这并不意味着在削减成本的同时，就不能在数字化计划等其他这些方面持续投入。”她表示，CIO最重要的任务之一是，认真审查应用组合、重新确定诸项目的轻重缓急，并在满足业务目标、增加最多价值的方面进行投入。

   Gartner的CIO研究副总裁James Anderson也认为，成功的企业组织从不同的角度讨论成本削减。他表示，它们不单单削减成本，还优化成本、优化价值。他补充道，削减成本实际上仅仅是达到了一个指标而已。

   成本优化就是把钱放到合适的篮子里以优化业务成果。他解释道，这带来了价值优化，兼顾整个企业组织的成本、价值和风险。

   Anderson说：“优秀的CIO不仅知道可以在哪些地方迅速削减成本，还知道在哪些方面积极投入，以获得不同的业务成果。”他们还为多种场景制定规划。

   面临预算吃紧的情况时，CIO们往往立即拿薪酬开刀，不过Anderson表示“这是我们最不愿意削减开支的方面”。他建议，先分析一下贵企业组织在外部供应商上的支出，大多数供应商都愿意重新洽谈合同条款。

   他表示，然后对内部支出采取积极主动的措施，比如冻结可以冻结的薪酬，不过要专注于场地、厂房和设备，以及与供应商无关的维护及其他服务。

   Anderson说：“由于常常牵涉内部纷争，组织内部是最棘手的部分。”他表示，很多时候，内部优化成本与发现流程中的问题或提高效率密切相关，大多数企业组织在疫情之前处理这项工作就很费劲。

   Anderson说：“关于我们可以在流程方面进行哪些不同改进，应倾听不同的想法——你有没有‘逐一对照打勾’？该流程提供了什么价值？那些业务流程中的每一项都是带来实际成果和业务结果价值链的组成部分。”

   下面我们就来看看CIO们如何应对疫情带来的经济影响及其对IT预算的影响。

   使IT“更具适应力”

   Jacqui Guichelaar在2019年6月担任思科CIO不久后，踏上了数字化转型之旅，自新冠疫情开始爆发以来这种转型有所加快。Guichelaar赞同Anderson的观点，“我认为我必须优化IT，并充分利用已有的资产、人员和能力”，而不是制定成本削减目标。

   Guichelaar及其团队去年召开了一次战略会议，会上着重讨论了“我们如何为应对作物歉收（意味着收成下降）做好计划。作物减产时……无论你耕种什么，你的整个商业计划都面临险境。你可能遭受了飓风或洪水，因而无法在当年实现该作物的商业计划。”

   这促使Guichelaar制定了改变其团队和自己的战略，“让IT具有很强的适应力。那样万一发生什么问题，我们已经过优化和简化，尽量实现自动化，摈弃我们不需要的数据中心和应用，改而使用大众化服务，因而可以大幅降低成本。”

   她表示，变得具有更强的适应力意味着更新改造平台，并减少不必要的成本。“公司计划削减数百万美元，并解放大量的人员和产能，以确保我们为新的业务模式做好了准备。疫情期间所有人都在关注这方面。”

   除了彻底改变IT外，Guichelaar还希望彻底改变员工体验，让员工可以使用最佳工具随时随地办公，并投入资金以彻底改变客户体验。

   她说：“我认为，如果CIO只考虑削减成本这个方面，表明他们不得要领。”

   思科的IT部门正在开展三项淘汰计划。首先是摈弃世界各地的数据中心，并将更多的系统转移到SaaS和云端。Guichelaar表示，去年在思科拥有的22个数据中心中，他们已摈弃了3个，正在努力摈弃第四个。她计划摈弃五、六个数据中心。

   她说：“我们摈弃的东西越多，我们需要的数据中心和计算能力就越少。”

   IT部门还在摈弃业务不需要的应用。她说：“我们的目标是摈弃500个应用，我们现在摈弃了575个应用”，这个数字还在不断增长。这减少了对计算能力的需求。

   重新检查资产组合

   在过去这一年，西奈山卫生系统的Myers一直希望将合理精简应用程序列为该医疗机构企业文化的一部分，并作为提高IT效率的整体战略的一部分。

   Myers表示，比如说，IT部门制订了一项遗留应用程序停用计划，正在考察全部应用程序，确定哪些系统应停用、哪些系统应进行额外投入以添加功能。

   Myers说：“我们不断考察哪些地方可能存在冗余或不必要的应用。”IT部门向用户询问多少员工实际使用应用时，有时应者寥寥。这种情况下，“我们可以回过头去问用户，我们是不是可以采取别的做法，或换成功能类似的另一个应用，以便你可以停用该应用。这项工作很艰巨，但很重要。”

   她表示，IT部门制订了五年计划来淘汰各种程序，这将大大节省软件维护和硬件成本。她补充道，合理精简应用程序的这项工作将降低这家医疗系统的网络安全风险，“并解放团队成员，处理更有意义的事情。”

   与Myers一样，Guichelaar表示IT部门评估了自己如何管理服务、成本和计算能力。她说：“我们意识到，我们有很多相互重叠的应用，仅仅报告资源消耗成本利用率就有四款工具。

   她说：“大型企业组织中常常发生的一幕是，这些工具之前很好用，可以让IT部门从不同的视角了解情况。但随着IT部门变得越来越精明，有了端到端平台，因此我们选择了一个内部工具，将所有监测和性能全集中到这个平台上。”

   因而，IT部门关掉了驻留在数据中心存储系统上的另外3个应用程序，省下了许可、存储、数据中心和服务器等方面的开支。

   Guichelaar也赞同Myers的观点，表示虽然IT部门已确认了成千上万个可以停用的应用，但这“并非易事”，需要利益相关者各抒己见。她说：“当你试图停用某个应用时，每个人都有想要保留该应用的理由，你得有一套有条不紊的方法与业务部门合作。”那样一来，IT部门可以解释统一标准的必要性。虽然公司可能损失一点功能，但“从战略角度来看，依靠一种工具更合理，那样我们就能统一了解整个IT部门的情况。”

   Guichelaar表示，这可以节省数百万美元，“为什么不把省下来的钱再投入，搞清楚如何为公司打造未来架构？”

   降低第三方成本

   重新检查第三方合同是优化成本的一个关键步骤。比如说，Guichelaar将20个全球合作伙伴减少到1个，以此节省成本。她表示，只有一套服务水平确保了思科员工可以立即拿到笔记本电脑，进行配置后随时可以使用。“单单这方面我们就省下了数千万美元。”

   她补充道，改用单单一个合作伙伴还意味着合作伙伴获得了规模效应，会有强烈的参与感。“能够实现自动化和配置资源，并改用自助服务，这有助于降低成本，因此我省了钱，大家也都是赢家。”

   Guichelaar表示，她还希望降低第三方成本，这需要清楚地了解IT部门签订的各种合同，以便可以重新洽谈。Guichelaar表示，CIO们要仔细研究条款，看看有没有在为未使用的服务花冤枉钱，以便在这方面获得机会。

   眼下Guichelaar还在考虑各种不同的采购途径，以降低思科整体IT产品组合的成本。她表示，比如说，如果第三方供应商或托管服务提供商可以接管思科的遗留产品组合，Guichelaar就可以解放IT工作人员，让他们“处理更有意义的事情”。

   这需要“从头开始重新编制预算，认真分析预算中的每一项，并清楚地了解我们是否真需要这么做，是否可以换一种做法？这些是作为CIO我所考虑的策略。”

   敦豪（DHL）北美供应链的CIO Sally Miller表示：“很显然，主要工作是研究最大的支出项目，考虑与主要供应商重新谈判和重新评估。也许其中一些服务要改由内部处理或者外包出去，看看这样一来是否可以降低成本。”

   学会说不

   奥罗尔?罗伯茨大学的技术和创新副总裁Michael Mathews表示，如今，评估该大学的每一个采购决策的方式与疫情之前有所不同。“我们过去常说这是计划的一部分，如今我们说我们不再有长达18个月的战略……我们真需要这么久的战略吗？为什么需要这种战略？”

   Mathews表示，比如说，有人最近想要一个新的ERP系统模块，声称这将使其工作流程更高效。他这样回应：“我无法对此提供支持，因为我没有看到证据表明增加新模块可以提高你们的效率。整个园区的流程已发生变化，因此新模块可能不再适用了。”

   他表示，4个月以来，他没有批准过任何系统的任何升级。　　不过Mathews表示，他确实引入了一个基于人工智能的新系统，新系统可以从该大学的其他系统获取数据，并清楚地表明各个类别方面的绩效——从登记入学，到学生参加在线课程、实体课程和混合课程取得的成绩。

   Mathews说：“所以关键是更明智地花钱。”

   避免裁员

   据接受本文采访的所有CIO表示，裁减IT人员是最后的一招。Myers说：“我们会在数字化计划方面进行大量投入，我们需要对人员进行再培训，从而能够支持诸多计划。”

   Mathews表示，奥罗尔?罗伯茨大学已实施了招聘冻结政策，没有裁员也没有休假，不过因自然减员而流失了四名IT人员，不会立刻找到接班的。

   他表示，90%的IT员工在今年3月开始远程工作后，“这减少了许多人的支持需求。如果那些人在校园一直待到6月，他们会一直要求我们花钱。新冠疫情的性质潜意识里向他们表明：‘我们到秋季会开学吗？我们真的需要这个吗?’”

   敦豪的Miller表示，敦豪还不需要在IT方面削减任何成本，不过她补充道，以前一直处在这种境地。“通常，我们试图让现有团队做更多的事情、冻结招聘并减少差旅。我们试图照顾现有员工，以便与我们共渡难关，这非常重要。我们的人员流失率很低，不到3%，我认为这归功于我们在困难时期的待人之道，因此他们的任职期往往较长。”

   将IT当作业务来管理

   Guichelaar提出了一种新方法，她称之为“简化的治理和例外管理。这是文化上的一大挑战。”

   虽然大多数大型企业组织通常开会来评估诸多项目、投资、人员、绩效以及纸张和PowerPoint演示文稿成堆的战略，但Guichelaar实施了一项计划：实现标准化，查看数据就采用一种方法。Guichelaar表示，只需点一下按钮，她就能查看某个项目所处的进度、花费的成本以及是否在带来成效。

   她说：“现在除非我需要逐级上报，否则不必参加会议。我需要能够访问数据才能制定决策，访问数据速度越快，浪费的时间和所需的资源就越少，因此我可以高效工作。”

   Guichelaar补充道，这让她得以关掉了另外五、六个工具。

   Guichelaar使用一种名为“零基预算编制法”的概念，以确保服务提供商、技术和员工支出方面的基本面都涵盖在内。她表示，这种预算编制方法要求所有费用都有名目，并与业务部门的每项服务和职能对应起来。

   虽然大多数公司都有一套编制预算的流程，但Guichelaar表示，她发现零基预算编制法最高效，“因为这是从头开始做起的。因此，如果我砍掉某个工具或服务，我确信自己的做法正确，因为我与业务部门交流过，大家都达成了共识。”

   认真执行

   大家一致认为，削减成本必须辅以一项优化IT的战略。

   Guichelaar说：“你必须坚持不懈地进行自动化，摈弃不再需要的一切东西。尽可能改用大众化服务，还要尽可能简化一切。如果你这么做，我相信可以省下几千万美元，多少取决于你的预算大小。”

   Gartner的Anderson再次呼吁CIO们要积极主动。他说，“可以按短期效果和长期机会对你的各种想法进行划分”，前者比如合并合同，减少差旅、费用和培训预算，后者比如成本优化。

   Anderson说：“第一年取得短期效果，同时在路线图上演示你预计在第二年和第三年进行的其他类型的成本优化。”这么一来就向业务部门表明你很积极主动，“这让你在满足预算削减目标方面显得更可靠。”

   不过Anderson也给出了一番警告。他说：“如果CIO一味地削减预算，却根本没有讨论这会如何影响获得业务成果的服务和能力，那就危险了。这强化了IT人员不擅长管理资金的观念”，而CIO“在预算中没多大的话语权。”

   他强调，告诉IT部门需要从哪些方面削减预算的应该是业务部门，而不是CIO。“那些服务会直接影响用户，因此IT部门要给他们提供自行削减各种成本和支出的选项。”

   Mathews表示，CIO再也不能制定长达18到36个月之久的IT战略了。需要指定“为期10天的滚动周期”，不断评估利益相关者的需求和要求。

   他表示，另外要考虑资源状况，“不该花的钱一分都不要花。技术上所花的每一块钱都会导致IT部门至少分散4周的精力’，”因为他们必须开发并部署系统。

   Mathews表示，最后，“要认识到大家都参与其中。不是哪个人单独想出来的，因此要保持灵敏，倾听他人的意见。”作者：本文作者Esther Shein是IDC的特约撰稿人兼新闻记者，在传统媒体和互联网撰稿及编辑方面有着丰富的经验，着重关注商业、技术、教育和一般内容的话题。